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抓住“生态经济”新风口 海尔重塑增长力

2020-04-08 13:58:42

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水母网4月8日讯 在物联网、大数据、人工智能、区块链等技术快速发展的大背景下,商业规则正被重新制定。单纯依赖产品,在既定产业边界内展开竞争的场景越来越少;企业与各类利益相关者合作,构建而成的生态系统将具备巨大的竞争优势。

如何开启新生态之门?如何抢先分享商业新红利?当地时间2019年11月21日,第十一届彼得•德鲁克全球论坛在奥地利维也纳举行,聚焦“生态系统的力量”,重新思考组织、战略、企业家精神在生态时代的角色和重要性。

本届论坛吸引了谷歌、三星等全球知名企业高层,“互联网之父”温顿·瑟夫、著名管理思想家赫尔曼·西蒙等经济学大师出席。其中,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏,是唯一一位被邀请的中国企业家,也是五年内四次受邀出席的企业家。

中式管理引爆德鲁克论坛

彼得·德鲁克论坛,由彼得•德鲁克欧洲学会举办,致力于传承德鲁克思想,用管理工具造福社会,被誉为“管理学界的达沃斯”。

德鲁克思想中,目标管理和自我控制的精髓是机会平等和个人分享,而丰田更多的只是执行上级的命令,员工无法在组织里体现自身价值。海尔、微软、通用、英特尔是少数积极实践德鲁克理论的企业,尤其海尔以人单合一模式率先颠覆了传统科层制,开创了无边界的平台企业。

“21世纪的企业,应该让每一个人成为自己的CEO,让每个人体现自己的价值,每个人都创新”,彼得•德鲁克认为。2015年,张瑞敏在海尔去掉中间管理层,将传统企业裂变为网络化平台型的小微组织。今年初,为改变小微间各自为政的情况,首次创建支持用户体验迭代升级的生态链小微群——链群。“链群实现了个人目标与组织目标的一致性”,诺贝尔经济学奖获得者埃里克·马斯金表示。且通过链群智能合约进行增值分享等,还可以促进组织的自驱动、自演进、自优化。

海尔自组织:统筹陆海空三军的无缝衔接

2015年,张瑞敏第一次参加德鲁克论坛,参会的学者和企业听到“人单合一”,都认为是不可能的事;2018年,张瑞敏再来的时候,“人单合一”逐渐被与会企业家、学者所认可;今年,许多企业开始希望在内部应用“人单合一”模式。

实际上在商业领域之外,海尔模式作为一种全新的组织架构,正在对社会组织产生更广泛的影响。值得注意的是,张瑞敏在Thinkers50发表演讲后不久,克里斯托弗·戴夫瑞尔爵士就在推特上评论道:“没有管理层的企业会变得更好!”这位前英国联合部队司令部司令对海尔模式的推崇,一语道破了“人单合一”模式所具有的更广泛的复制价值。对于这位前英国联合部队司令部司令而言,海尔模式切中了目前英国联合部队司令部改革的要点,即重塑权力架构,更加注重战略筹划和人力资源统筹能力。

海尔的“人单合一”模式在三权下放中实现了对企业、员工、用户进行重新定义,张瑞敏将海尔转变为众多的小微企业,员工化身为具有自主经营权的小微,围绕用户价值协同发展,以小微链群的形式实现生态价值的共创、共享。此前,司令部一直扮演着困难项目“收容站”和包打天下的“杂货铺”的角色,而海尔模式中自组织、自驱动、自演进的组织形式显然给司令部确立起协调陆海空三军的伙伴角色,推动陆海空三军统一计划和协调行动带来了新的改革启示。

物联网时代聚焦场景生态

物联网时代的到来,促使产业环境、消费者需求都发生了巨大变化。一方面,整合性的需求提高。消费者不再满足于单一的产品功能,而是希望通过简单、极致的交互,从极小的接触点上获得一揽子的个性化解决方案;另一方面,行业界限日益模糊,增加了竞争的不确定性,要么组建生态主动进入陌生领域,要么被“跨界”打败。

早在上世纪末,彼得•德鲁克就预测到了物联网生态的到来。彼得•德鲁克欧洲学会会长理查德·斯特劳布谈到,“数字技术改变了我们所处生态的复杂程度,企业组织、管理人员都要适应生态时代的新要求,张瑞敏先生推动的海尔生态转型是最典型的例子”。在平行论坛环节,海尔智慧家庭食联网被作为全球选出的两大重点案例之一进行重点分享。

智慧家庭场景中,海尔将家用电器升级为网器,再从网器升级为网络社群,通过网器之间的互联,人与网器的互联,实现人与人、人与场景的互联。比如客厅内,只需说“我回家了”,窗帘即可拉开,灯光主动点亮;当我们说“我热了”,空调将自动调整到26度;看电视也不用到处翻找遥控器和手机,只要对着小优说一声,电视就会主动打开你关注的频道。这给消费者带来的改变,就是通过家电一个触点可以获得成套定制的智慧生活体验,对企业而言,全产品线的整合优势将有利于分摊市场风险。

同时,海尔还积极跨界相关行业进行赋能转型,通过衣联网、食联网、空气网等生态圈建设,已覆盖服装、家纺、洗染、食品等行业,合作资源方1200多家。以食联网为例,通过接入营养师、农场、生鲜冷链等7大类上百家资源方,可以一站式解决消费者“买的健康、存的健康、吃的健康”等问题。

突破边际,重塑海尔增长力

在生活中,有一个耳熟能详的故事:一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。其实,这反映的就是经济学中“边际收益递减”的规律。在一定技术条件下,增加投入会带来产量的增加,但一旦超过某个限度,这种增加的产量将会变得越来越少,更严重的甚至会导致总产量的绝对减少。

但海尔的生态系统,却成功打破了这个魔咒。通过用户付薪,员工将根据动态迭代的用户体验需求,为用户创造最佳价值;通过增值分享吸引攸关方、合作方加入生态圈,对方在获得真金白银的分享后,又将有动力去进行新一轮的增值,创造更多的生态价值,从而形成生生不息的良性增长体系。

生态品牌的出现,也在改变未来商业世界的格局。在过去的认知中,一个世界级品牌通常来自于一个市场容量足够大的行业,如零售、科技、金融、快消等。但海尔构筑的产业生态圈,则完全突破了传统行业壁垒,塑造了跨行业的世界级生态品牌。根据海尔智家最新发布的三季度财报,生态收入达到33.7亿,同比增长55%。而跨界孵化的生物医疗板块,则成为自海尔智家、海尔电器之后,海尔集团旗下又一上市公司。

物联网时代的企业竞争,必将升级为生态系统之间的比拼。企业的视角也将不再局限于企业内部以及同业竞争者,更需要通过寻求资源能力互补的外部合作方进行“集团作战、共创价值”。张瑞敏和德鲁克共同看到了这一点,也正因如此,海尔率先转型成为了“像热带雨林一样,自成长自净化自适应的生态系统”。不久的将来,这样的企业或将如雨后春笋般快速涌现。

初明珠

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